搜狐订阅:178兑卡-沃尔玛中国30年：大卖场向左，山姆向右，一部自我颠覆的零售史

2026年，沃尔玛迎来进入中国市场的第三十个年头。这家连续12年登顶《财富》世界500强的零售巨头，在中国交出了一份令同行艳羡的成绩单——2026财年净销售额达2 47亿美元（约1700亿元人民币），同比增长约21.7%。今年一季度，实现净销售额80亿美元（约540亿元人民币），同比增长22.3%，沃尔玛商店与山姆会员商店均实现两位数增长。

三十年间，中国零售业经历了从百货大楼到电商平台、从大卖场黄金时代到即时零售崛起的数轮洗牌。大批外资零售品牌因模式水土不服、迭代滞后，逐步收缩离场。而沃尔玛始终保持正向增长、稳稳扎根市场。穿越多轮行业周期的核心答案，并不在于规模扩张，而在于三十年持续依托全球供应链资源，结合本地化洞察，加上极致的商品力迭代等核心能力持续自我革新。

沃尔玛始终围绕朴素的核心使命“为顾客省钱，让他们生活得更好”主动进化，把一句品牌口号，沉淀为可落地、可感知的零售硬实力，最终完成一次次自我颠覆、穿越行业波动。

读懂中国餐桌，双业态对冲周期

1996年，深圳罗湖区洪湖路，沃尔玛中国首店开业时，住在附近的张阿姨带着女儿挤在人群中。那年的沃尔玛对她们来说像个“进口博览会”：货架的进口商品琳琅满目，美式大包装的各色零食和薯片。张阿姨的女儿后来去了美国留学，回来时对母亲感慨：“妈，美国沃尔玛和我们家门口那家，好像是两个物种。”

这句话无意戳中了沃尔玛在中国三十年最核心的一场修炼：一个全球零售巨人，用三十年时间越来越适应一张中国餐桌。

初入中国的沃尔玛，完整带入了海外成熟模式：标准化大店、全品类铺货、美式大包装。但沃尔玛很快意识到，中国家庭消费者习惯“每天买、吃新鲜的”，纯美式超市的逻辑在这里行不通。沃尔玛选择“把自己打碎重来”，并非在全球标准基础上简单调整，而是依托全球供应链资源，结合本地化洞察的深度融合。

这种能力在山姆会员店身上体现得更为极致。将全球最佳产地的商品带给中国会员只是起点，更关键的是深耕中国市场三十年所积累的“本地化校准”能力。以肉类品类为例，早在近十年前，山姆就预见到兼具营养价值和口感的进口牛肉将是会员家庭未来的生活所需，率先布局引入进口冰鲜牛肉，成为国内较早全程采用冰鲜物流方式的零售企业之一。

山姆的差异化探索从不局限于“表层”调整，而是和供应商一起“共创”更适合中国会员的高品质生鲜。从有机蔬菜的培土育苗、配方研发到包装设计，进行全链条的改造，到澳洲牛肉宰杀后的PH值、乳酸含量、大理石花纹，每一个细节层层把关，让全球好物真正融入本地家庭的日常。

三十年持续革新，让沃尔玛从“深圳罗湖那家洋超市”，变成了中国零售生态里“最懂消费者的社区邻居”。而山姆会员店则成为消费升级背景下，深耕高品质家庭需求的“最具信任感的生活伙伴”。

即使在行业整体收缩的近几年，沃尔玛依然在加大投入：2024年开始对全国大店进行升级改造，2025年启动500平左右的社区店探索，2026年计划全国完成超100家门店改造并同步新开面积更紧凑的新一代门店。

沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静表示，沃尔玛将在商品力、业态模型和科技赋能三方面持续进化，“相比于追逐外在的‘风向’，构建内在的‘根基’更为重要”。

供应链纵深：三十年建起的效率护城河

零售的周期抗风险能力，最终比拼的是供应链实力。沃尔玛稳步增长的核心底气，来自一套全球集采、本土深耕、智能履约闭环的供应链体系，这是品牌从创立第一天就写进基因的长期主义。

沃尔玛是相当早一批在中国建立自有物流体系的外资零售企业。当大多数同行还在依赖经销商供货时，沃尔玛已经开始自建配送中心。目前，沃尔玛中国已建数十座大型区域配送中心，覆盖全国所有门店与履约点位。尽管这套基础设施的投入周期长、回报慢，但沃尔玛坚持了三十年，只有把物流掌握在自己手里，才能把“天天平价”的承诺握在手里。

实体物流网络搭建完成之后，数字化改造进一步释放供应链潜能。沃尔玛中国的数智化供应链体系已全面覆盖所有物流中心、沃尔玛门店、山姆会员商店以及前置仓，到了消费者感知的层面，他们可以选择使用山姆极速达、定时达、全国配在内的全渠道服务体系。其中，最快一小时“极速达”涵盖千余种会员日常高频采买的商品，满足会员对高品质商品的即时需求。

在全球供应链端，沃尔玛依托覆盖数十个国家的采购网络与自有跨境物流体系，砍掉多层中间商溢价。澳洲牛肉、进口酒水、环球零食和护肤品实现直采直供，让国内消费者平价购买全球好物。

但沃尔玛的中国供应链故事，最难被复制的是供应链的“深度介入”能力。此外，沃尔玛供应链能力的价值，远不止于服务自身的运营效率。在长达三十年的本土深耕中，这套体系还承担着另一重角色：产业基础设施与社会价值载体。

在产业链上游，沃尔玛长期推行“农超对接”模式，通过统一的生产标准、采收规范和品控要求，沃尔玛帮助大量中小农户完成从“种出来”到“卖出去”的标准化改造，减少中间流通环节的同时，也将更高比例的利润留给了生产端。

从田间到餐桌，从线下到线上，沃尔玛用三十年时间把供应链的边界从企业内部推向了整个产业生态。

商品力迭代：自有品牌重新定义质价比

供应链决定零售的下限，商品力决定品牌的上限。在行业普遍陷入低价内卷、商品同质化严重的存量周期中，沃尔玛依托供应链优势，走出一条“平价不低质、高端不溢价”的差异化路线。而这条路线在山姆和沃尔玛门店，呈现为两种不同的表达方式。

山姆的商品逻辑，是“会员制下的质价比”。山姆真正的护城河不是开店速度，而是“稳定高品质+稀缺惊喜感”的复利效应。山姆的厉害之处在于，从原料溯源到工艺标准，全程参与产品定义，以全球采购的供应链能力、高于行业的品控标准和深耕多年的会员洞察，为会员持续提供“闭着眼拿都不踩坑”的确定性。

而沃尔玛门店的商品力升级，则围绕自有品牌“沃集鲜”展开。 2025年11月，沃尔玛宣布沃集鲜完成焕新升级，商品规模从年初几十个SKU迅速发展至上千种，覆盖生鲜、食品、饮料等多个核心品类，并以“简单为鲜”作为全新品牌理念。沃尔玛商店业态总裁祝骏明确表示，“顾客第一”是沃尔玛的战略原点，也是沃集鲜的商业逻辑基石和唯一出发点。

两套自有品牌体系，本质上是把沉淀多年的供应链能力转化为面向不同客群的产品供给。Member’s Mark瞄准会员家庭的高品质囤货需求，沃集鲜聚焦普通消费者日常三餐，二者面向的场景、客群各不相同，却共享同一套品控逻辑。

从山姆到沃尔玛，从Member's Mark到沃集鲜，沃尔玛用三十年反复验证一个道理：真正的商品力，不是把全球的商品搬进货架，而是让全球的商品变成中国消费者想要的样子。

人才本土化：从管理到运营的深度扎根

所有本土化战略的最终落地，终究要回归到人。沃尔玛一开始就意识到，再好的全球零售经验，如果缺少本土团队的判断与执行，落地时很容易出现水土不服。

目前沃尔玛中国门店核心管理岗位均由本土团队任职。北方门店增设面食专区、川渝放大调味品腊味陈列、广东门店扩大生鲜经营面积并增设烧腊专区，这些贴合本地餐桌的细节调整，往往离不开团队中熟悉本地消费的管理和决策者。

员工不只是门店的执行者，更是串联起门店运营、全渠道履约、商品服务、供应链协同乃至社区服务的关键纽带。恰逢入华三十周年，沃尔玛发布全新雇主品牌口号“精彩由沃开始”，围绕使命驱动、以人为本、科技赋能、机遇无限、广筑美好五大支柱，重新定义员工在业务创新、顾客服务、社区连接之中的角色。这并非一次简单品牌包装，而是对三十年人才实践的系统梳理。

伴随着沃尔玛门店升级、山姆稳步布局、即时零售全渠道业务发展，沃尔玛持续为本土社区创造大量民生服务类就业岗位，覆盖门店营运、线上拣配履约、会员服务、供应链协同等多元场景。同时通过实习项目、大学生管培生计划，为年轻人打开进入现代零售行业的入口，为行业输送新鲜血液。

三十年来，沃尔玛中国培养了数以万计的零售专业人才，覆盖门店运营、供应链管理、品类采购、数字化转型等领域。不少从沃尔玛走出的从业者，活跃在国内各类零售企业与创业项目当中，成为推动中国零售行业向前发展的一股力量。